從“施工承包商”到“城市運營商”
如何看待傳統建筑施工企業的轉型與升級?
作者:摘轉《建筑時報》    發布時間:2019-02-26    瀏覽量:10151

近些年來,越來越多的建筑施工企業將城市運營商作為自身的發展定位。那么什么是城市運營商?又如何看待建筑施工企業轉型升級成為城市運營商的發展定位呢?

一、城市運營商是將城市當作一項資產來經營并增值的企業,其本質是以市場化的手段將城市綜合資源進行優化配置和整合。

中國城市化道路是中國發展的必然選擇,中國城市化進程也在不斷地邁進。而在這過程中,政府角色逐漸由經濟建設向公共服務轉型,城市運營商也獲得了相應的歷史機遇,在21世紀初就已經有相關模式出現。城市運營商是圍繞城市的總體發展目標,結合城市發展的特殊機遇,以市場化的方式,在滿足消費者需求的同時,使自己的開發項目能夠成為城市發展建設的有機組成部分的經營開發商。

二、城市運營商的價值鏈涉及城市開發的上、中、下游,業務范圍涵蓋城市投資建設的方方面面。

從價值鏈考慮,城市運營商的價值鏈包括城市研究、運營策劃、規劃設計、建設管理、運營實施、資產移交、售后服務等各個環節;從業務范圍來說,涵蓋房地產、基礎設施;污水處理、垃圾處理、綠化、城市景觀;主題社區、旅游休閑、教育等各種服務業。

正因為城市運營商涉及面如此之廣,來自多個行業的企業均將此作為自身的發展定位(或之一),主要的有城投公司、地產開發商(如萬科)、工業制造商(如首鋼集團)、物業公司(如開元物業)、互聯網企業(如中國安防)、建筑施工企業等。

三、目前發展比較成熟的城市運營商主要有三種模式:城市配套服務、產城融合服務、新城建造服務。

城市配套服務:萬科在2013年末提出由“房屋建造銷售商”轉型為“城市配套服務商”。主要圍繞萬科業主,提供產品與服務,給人、社區、城市提供公共服務,給區域提供配套內容或服務,包括住宅、商業、養老、醫療、物流倉儲、文體教育等,經營理念是產品是有終點的,服務則永無止境。

產城融合:華夏幸福與地方政府合作,建設產業園區和新城新區,為地方政府進行產業規劃、招商引資。這種產業引入、全面建設新城的模式,在京津冀一體化戰略之下,得到了迅猛的發展。成為城市運營商的一種代表模式。

新城建造服務:大體量、廣范圍的建造新城,如中天城投在貴陽的未來方舟項目,包括酒店、風景區、公寓、寫字樓、商業中心等,儼然是一個小城規模。在這個項目中,中天不僅僅是提供城市配套,還一手打造了城市的基礎設施。

四、如何看待建筑企業轉型升級為城市運營商?

1)建筑施工企業轉型成為城市運營商是被動條件下的主動出擊。

當前,國內建筑施工企業面臨“四難”和“四煩”?!八碾y”是指接活難、干活難、結算難、收款難;“四煩”是指工程項目承建者需要面臨墊資、被壓價、工程款被拖欠、“維穩”的麻煩事。其中的每一點都對施工企業的管理提出挑戰,而與此同時,又面臨著門檻低、技術難度低、一線工人技能低的“三低”現實,建筑施工企業的盈利水平受到很大限制,而且在可預期的未來一段時間內,形勢會更加嚴峻。

在此背景下,建筑施工企業進行價值鏈環節的轉型升級是企業持續發展壯大的必然之選,如果沿著“施工承包商-工程總承包商-工程建設服務商-城市運營商”的思路漸進,可能是一個比較理性的選擇,但這種選擇極具挑戰性。由第二產業轉向第二、三產業的融合,本質上來說差別很大,管理上的跨度也非常大。

但同時,這也是建筑施工企業的主動之選,從價值鏈環節來說,這種轉型升級實質上是向工程與產業的上、下游方向前進,本身具備相關性。而且,如前面所言,走在城市運營商這條道上的企業來自各行各業,建筑施工行業內部正在經歷不發展則淘汰的局面,產業不斷集中;而在長遠看來,這種“淘汰”和“集中”不只是在施工行業內部,還將延伸至其它相關產業,在多個產業內進行“淘汰”和“集中”。

2)建筑施工企業要轉型成為城市運營商,首要面臨的是提升資質水平、壯大資金實力、調整人才結構三項工作。

從上面的分析看來,城市運營商要取得成功,關鍵要依靠三大資源和三大能力。三大資源分別是政府關系資源、財務資源、人力資源,三大能力則是市場研判能力、規劃能力、項目管理能力。城市運營商做的事情本質上是在法律的允許下與政府合作經營國有資源,是一項資金密集型的生產經營活動,且業務復雜,需要高素質、綜合性人才。而且面對的是一個相對投資滯后較多、周期比較長的市場,因此需要對市場有深刻的認識及準確的預判,并在此基礎上進行合理的規劃、實施。

城市運營商的商業模式已經提出有10多年,但主要還是地產開發商、政府、商業巨頭在運作,真正由施工企業運作的還極少。對于建筑施工企業來說,資源和能力的培育需要較長的時間,首要解決的是資質、資金和人才三大問題。資質方面,無論是設計資質還是地產開發資質,對于后續的運營都是有重要的引領作用的,現在我們可以看到許多大的地產開發商也擁有了施工資質,其目的也一樣,也是往城市運營商發展。

3)建筑施工企業需通過業務協同來引導轉型升級路徑,近期內施工業務作載體,投資作平臺,規劃設計作引領。

企業的發展要考慮今天、明天和后天,對于即將或正走在轉型升級路上的施工企業而言,今天依靠的是施工業務,而運營業務是后天才能做的事情,明天怎么做至關重要。

近期及中期內,施工業務始終是建筑施工企業的主要優勢業務,是作為企業價值鏈延伸的載體,這一塊需要不斷做強;而相關產業的投資由于近年來政策的推行,對建筑施工企業來說是一個很好的契機,應該起到拉動下游運營業務的作用;規劃設計咨詢位于建筑產業鏈的前端,通過一體化解決方案的提供,對復雜性、綜合性大型工程的設計,引領下游運營業務的發展。除在業務方面的布局外,資源能力方面的孵化也需同時進行。這些明天要做的所有工作,都是為后天的運營業務做準備。

4)建筑施工企業轉型道路上的業務選擇,是專業化、綜合性還是戰略聯盟模式?

不論是做存量或增量,施工業務始終需要有企業來做,且隨著建筑工業化的不斷發展、市場競爭的不斷集中,如果能在這一撥競爭中生存、發展、壯大,立足于施工不失為一項好的選擇。但價值鏈的轉型升級卻提供了另外一類的業務選擇。前者風險和機遇可預期,而后者的不確定性更大。

城市運營商的業務范圍很廣,真正成為一個城市的運營商,要求實現各項業務綜合性的發展,對企業要求極高,是業內巨頭可以嘗試的方向。而“十字型”專業化的業務選擇也未嘗不可,保持施工業務壯大的同時,在某一領域深耕,實現一體化發展,尤其是在對建筑設施的養護、迭代要求比較高的領域。另外,未來企業組織邊界不斷開放是一種大趨勢,資源能力的內生需要較長一段的時間,但是外延卻可以實現速效,企業不可能做到面面俱到、無所不能,因此穩定的合作伙伴尤其重要,而在這種情況下,對企業資源能力的要求更低。

五、總結

價值鏈延伸是建立業務布局,引導企業轉型升級路徑,培育未來需要的資源能力,是建筑施工企業當下面臨的問題。



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